Internet, telefonie, Microsoft 365, de boekhouding en het planpakket komen elk van een andere leverancier. Ieder doet zijn eigen deel. Een ICT-regisseur is degene die het geheel overziet. Dat is geen nieuwe functie, maar een rol die bij iemand moet liggen.
Door Mark Hiddinga
De wifi op kantoor hapert. De partij die het netwerk heeft aangelegd, zegt dat het aan de laptops ligt. De partij die de laptops beheert, wijst naar de internetverbinding. De internetleverancier meet de lijn door en ziet niets vreemds. Drie partijen geven elk een redelijk antwoord en na twee weken hapert het nog steeds.
Niemand doet hier iets fout. Elke leverancier kijkt naar zijn eigen deel en doet dat naar behoren. Wat ontbreekt, is iemand die naar het geheel kijkt en doorvraagt tot de oorzaak gevonden is. In veel organisaties is dat de directeur zelf, tussen de bedrijven door. Of de collega die toevallig handig is met computers. Dat gaat goed zolang het rustig is. Het gaat mis zodra er iets moet veranderen.
Vroeger stond er één server in een kast en was er één leverancier die alles regelde. Dat beeld klopt bijna nergens meer. E-mail en bestanden staan in Microsoft 365. De boekhouding, de planning en de relatiegegevens zijn abonnementen bij verschillende softwareleveranciers. Telefonie loopt via internet. Elk onderdeel heeft een eigen contract, een eigen contactpersoon en een eigen verlengdatum.
Dat is op zich een goede ontwikkeling. Een gespecialiseerde leverancier is in zijn eigen vak meestal beter dan één partij die alles een beetje doet. Maar met elke leverancier erbij groeit het aantal raakvlakken. Een nieuwe versie van het ene pakket heeft gevolgen voor de koppeling met het andere. Een andere internetverbinding raakt de telefonie.
Tegelijk komen er meer vragen van buiten. Grotere klanten willen weten hoe u uw beveiliging en uw back-ups heeft geregeld. Wie die vragen moet doorsturen naar vier leveranciers, merkt dat niemand het hele antwoord heeft.
Een ICT-regisseur houdt namens de organisatie het overzicht. Het is geen technicus die storingen oplost, maar iemand die weet wat er is, wat het kost en waar het naartoe moet. Het werk bestaat uit drie delen.
De regisseur weet welke partijen wat leveren, wat er is afgesproken en wanneer contracten aflopen. Bij een storing die tussen twee leveranciers in valt, brengt hij of zij de partijen bij elkaar. De regisseur is ook het vaste aanspreekpunt, zodat leveranciers niet met vijf verschillende medewerkers afspraken maken.
ICT-kosten staan verspreid over tientallen facturen en abonnementen. De regisseur telt ze op, ziet wat dubbel loopt en weet welke uitgaven eraan komen. Een laptop van vijf jaar oud is geen verrassing als iemand de leeftijd bijhoudt.
Leveranciers doen voorstellen vanuit hun eigen vak. De regisseur legt die naast de plannen van de organisatie en bepaalt de volgorde. Eerst de basis op orde, dan de uitbreiding. Niet alles tegelijk en niet in de drukste maand van het jaar.
Regie is zelden een volledige baan. Vaak gaat het om enkele uren per maand, mits die uren ook echt worden vrijgemaakt. De rol kan intern liggen, bijvoorbeeld bij een operationeel manager of een controller. Die kent het bedrijf en de mensen. Het nadeel is dat hij of zij de markt minder goed kent en de rol erbij doet.
De rol kan ook extern worden ingevuld, door een onafhankelijke adviseur die geen belang heeft bij wat u koopt. Die brengt ervaring uit andere organisaties mee en kan voorstellen inhoudelijk beoordelen. Vaak werkt een combinatie het best: een intern aanspreekpunt voor de dagelijkse gang van zaken en een externe sparringpartner voor de grotere beslissingen.
Heeft u één leverancier en een handvol programma’s, dan is de rol licht. Een overzicht op één pagina en één goed gesprek per jaar zijn dan genoeg. De rol vervalt niet, hij wordt alleen kleiner.
Neem een logistiek dienstverlener met een eigen magazijn en twintig vrachtwagens. Het bedrijf werkt met zes ICT-leveranciers. Eén voor de magazijnsoftware, één voor de ritplanning, één voor de handscanners, één voor de wifi in de hal, één voor het kantoor en één voor internet en telefonie.
De leverancier van de magazijnsoftware kondigt een nieuwe versie aan die volledig via internet werkt. Binnen enkele weken liggen er vier offertes. Nieuwe scanners, want de huidige zijn te oud voor de nieuwe versie. Extra wifi-punten in de hal. Een tweede internetverbinding, omdat het magazijn anders stilstaat als de lijn uitvalt. En de overstap zelf. Elke offerte is op zichzelf redelijk. Niemand heeft bepaald wat eerst moet en wat het samen kost.
De directeur legt de regie bij de operationeel manager, voor twee dagdelen per maand. Een onafhankelijke adviseur kijkt de eerste maanden mee. Samen maken ze één overzicht van leveranciers, contracten en einddatums. Daaruit blijkt dat het onderhoudscontract voor de oude scanners over twee maanden stilzwijgend met een jaar wordt verlengd. Dat wordt op tijd opgezegd.
Daarna komt er een volgorde. Eerst de tweede internetverbinding, dan de wifi, dan de scanners en als laatste de overstap. Die wordt in overleg met de softwareleverancier verplaatst van november naar februari, de rustigste maand in het magazijn. De directeur krijgt voortaan elk kwartaal één pagina met de kosten, de lopende zaken en de beslissingen die eraan komen.
Zonder regie gaat het zelden in één keer mis. Het groeit langzaam scheef. Contracten worden stilzwijgend verlengd omdat niemand de einddatum kende. Twee leveranciers leveren ongemerkt hetzelfde. Een storing duurt dagen langer dan nodig, omdat elke partij eerst nagaat of het aan haar eigen deel ligt.
Het grotere risico zit in de beslissingen. Als niemand het geheel overziet, bepaalt de volgorde van de offertes de volgorde van de investeringen. Wat het eerst op tafel ligt, wordt het eerst gekocht. Zo ontstaat een verzameling losse oplossingen die elk kloppen, maar samen niet passen bij waar de organisatie naartoe wil.
Tot slot zit de kennis dan in hoofden. In dat van de directeur, van één medewerker of van een leverancier. Valt die persoon weg of wisselt u van leverancier, dan begint u opnieuw. Bij een verhuizing, een overname of een tweede vestiging blijkt pas hoeveel er aan elkaar hangt.
Regie begint niet met een nieuw systeem of een dik rapport. Het begint met een naam. Deze stappen kunt u deze maand nog zetten.
Heeft u intern niemand met de tijd of de ervaring, dan kunt u de rol extern beleggen. Met Virtual CIO schuiven wij als vaste sparringpartner aan bij de directie en houden wij samen met u het overzicht over leveranciers, kosten en plannen. Weet u nog niet goed waar u staat, dan is een ICT Kompasgesprek een goed begin. Op de pagina voor directie en management leest u hoe wij die samenwerking invullen. Wilt u eerst nagaan hoe sterk u nu op één partij leunt, lees dan Hoe afhankelijk bent u van uw IT-leverancier?
Uw leveranciers doen elk hun eigen deel. Het geheel is van u. Iemand moet weten wat er is, wat het kost en wat er de komende jaren moet gebeuren. Dat is geen technische taak en zelden een volledige baan. Het is een rol.
Of die rol intern of extern ligt, is minder belangrijk dan dat hij ergens ligt. Met een naam, een overzicht en een paar vaste uren per maand voorkomt u dat toeval en de volgorde van offertes uw ICT bepalen. U beslist dan zelf, met het hele plaatje voor ogen.
Wie houdt bij u het overzicht over leveranciers, kosten en plannen?
Met Virtual CIO heeft u een vaste, onafhankelijke sparringpartner aan de directietafel. Wij houden samen met u het overzicht over leveranciers, kosten en plannen, beoordelen voorstellen en zorgen dat beslissingen over ICT passen bij de koers van uw organisatie.
Nee. Een systeembeheerder houdt systemen draaiend en lost storingen op. Een regisseur kijkt naar het geheel: welke leveranciers er zijn, wat er is afgesproken, wat het kost en welke keuzes eraan komen. De regisseur hoeft zelf geen techniek uit te voeren, maar moet wel de juiste vragen kunnen stellen en de antwoorden kunnen beoordelen.
Een goede leverancier denkt mee en neemt vaak een deel van de afstemming op zich. Dat is waardevol. Toch is het lastig om onafhankelijk te oordelen over het eigen werk en de eigen offerte. De regie hoort daarom bij de organisatie zelf te liggen, of bij iemand die namens de organisatie optreedt en geen belang heeft bij wat er wordt gekocht.
Dat hangt af van het aantal leveranciers en van wat er speelt. In een rustige periode gaat het vaak om enkele uren per maand voor het bijhouden van het overzicht en het overleg met leveranciers. Bij een verhuizing of een nieuw softwarepakket is tijdelijk meer nodig. Belangrijker dan het aantal uren is dat ze vast in de agenda staan.
Als er intern niemand is met de tijd, de ervaring of voldoende afstand tot de bestaande leveranciers. Ook bij grote beslissingen, zoals een nieuw bedrijfspakket of een overstap naar de cloud, helpt iemand die vergelijkbare trajecten vaker heeft gezien. Een externe regisseur werkt het best naast een intern aanspreekpunt dat de dagelijkse praktijk kent.
Ja, maar in een lichte vorm. Ook met één leverancier wilt u weten wat er is afgesproken, wat u betaalt, wanneer het contract afloopt en wat er de komende jaren vervangen moet worden. Een overzicht op één pagina en één goed gesprek per jaar zijn dan meestal genoeg.
Of het nu gaat om digitalisering, AI, cybersecurity of de toekomst van uw ICT-omgeving: een goed gesprek levert vaak meer inzicht op dan een nieuw systeem.
